01/05/2014
في استبانة شملت اكثر من 1900 شركة عائلية في العالم
80 بالمائة من شركات الشرق الأوسط مملوكة للعوائل التجارية أو خاضعة لرقابتها
5% إلى 8% فقط من الشركات العائلية تنجح في الاستمرار إلى ما بعد الجيل الثالث
التأكيد على وجود رؤية مستقبلية لدى العائلة والحرص على نجاح الأعمال
استعرض مدير منطقة الشرق الأوسط لمشاريع ريادة الأعمال والعملاء في القطاع الخاص لدى شركة برايس ووتر هاوس كوبرز للشركات العائلية الشركة أمين ناصر "النتائج الأساسية لاستبيان آراء الشركات العائلية في الشرق الأوسط" والذي حمل عنوان " تحديات تحقيق التوازن بين معطيات الإدارة والعلاقات العائلية" و الذي اعدته الشركة، حيث أجرت 1952 مقابلة في 28 دولة، في اسيا وأوروبا وأمريكا اللاتينية، والشرق الأوسط وشمال أفريقيا.
وقال ناصر خلال العرض بأن الشركات العائلية في الشرق الأوسط بدأت كرواد أعمال قبل 50 أو 60 عاماً، ونجحت خلالها في تنويع استثماراتها وتأسيس عدد من التكتلات التجارية الناجحة التي مازالت تشكل مصدراً هاماً للنشاط الاقتصادي والتوظيف أيضا.. موضحا بأن أكثر من 80% من الشركات في الشرق الأوسط إما مملوكة لعائلات، أو خاضعة لرقابتها،
واشار ناصر الى أنه و بناء على معطيات الاستبانة المذكورة، فإن معظم الشركات العائلية تمر بجيلها الثاني في الوقت الحالي، وسوف يشهد عدد كبير منها تحولاً على هذا الصعيد على مدى 5 إلى 10 أعوام، ولذلك تعتبر مسألة الخلافة مصدر قلق كبير، ألجأ بعض هذه الشركات إلى وضع عملية حوكمة أكثر تنظيماً وأقل اعتماداً على القيادات الكاريزمية، خاصة إذا عرفنا بأن 5% إلى 8% فقط من الشركات العائلية تنجح في الاستمرار إلى ما بعد الجيل الثالث، وإن 50% من الشركات العائلية تخطط لتمرير الأعمال إلى الجيل القادم، بينما ستقوم 28% منها بتمرير الملكية للجيل القادم مع إسناد المسؤولية الإدارية إلى أفراد من خارج العائلة، ويتوقع 20% من العائلات حدوث خلافات عائلية نتيجةً لتعاقب الأجيال.
ولفت ناصر إلى أن هناك مواضيع هامة تواجهها الشركات العائلية في الشرق الأوسط، منها مواضيع عائلية، ومنها مواضيع أعمال، اما (المواضيع العائلية) فهي تفرّع العائلة وتشعبها، والانتقال من الجيل الحالي إلى الجيل القادم (الخلافة)، وإشراك أفراد العائلة عديمي النشاط، واختيار قادة المستقبل في العائلة، وتوجيه وتدريب الجيل القادم، والبت في إعادة استثمار الأرباح أو توزيع الأرباح، وبناء علاقات الأعمال القوية بين أفراد العائلة، والاتفاق على عملية حل الخلافات.. وأما(مواضيع الأعمال)فمنها تحديد الاستراتيجية المستقبلية للشركة، صنع القرار وحكم الأغلبية، تمثيل العائلة في مجلس إدارة الشركة القابضة، أداء أفراد العائلة المشاركين بنشاط في الشركة، تحديد مستويات الأجور لأفراد العائلة العاملين في الشركة، الاتفاق على شروط وإجراءات التخارج من الشركات العائلية.
وأكد ناصر على أهمية وجود رؤية مستقبلية لدى العائلة، وأن تكون حريصة كل الحرص على نجاح الأعمال. فمن السهل جدا أن يكون لمختلف أفراد العائلة من الجيل القادم أهدافاً متضاربة، وأن يكون لدى العائلة تخطيط للخلافة (تعاقب الأجيال)، والتي تشكل أكبر خطر يواجه كافة الشركات العائلية. وهناك محوران لهذا الخطر: خلافة الملكية والخلافة الإدارية، فالنزاع موجود دائماً وأبداً في الشركات العائلية، لذا تعتبر إدارة الخلافات العامل الأساسي ليس فقط لاستمرارية الأعمال، وإنما لبقاء العائلة نفسها.
ووصف ناصر أداء الشركات العائلية في الشرق الأوسط بأنه "جيد"، فقد كانت أقل تضرراً بالأوضاع الاقتصادية العالمية من الشركات العائلية في الدول الأخرى، وكان هناك تفاؤل بشأن النمو خلال الأعوام الخمسة القادمة (فقد شهدت نمواً بنسبة 83% خلال الأشهر الإثني عشر الماضية، مقارنة بنسبة 63% عالمياً)، إلا إن تنمية وجذب المهارات والمواهب المناسبة تعد من بين التحديات الرئيسة، فقد أصبح هذا الأمر أكثر تحدياً في عام 2012 (ذكر 45% من المشاركين في الاستبانة هذه المشكلة مقابل 34% في عام 2010).. كما أن الشركات العائلية ترغب في إجراء المناقشات على مستوى مجالس الإدارات حول التحديات العالمية والنمو والاستراتيجية والعمليات والربحية بدلاً من القضايا العائلية أو الخلافات.
وذكر ناصر بأن الحصول على التمويل اللازم يشكل تحدياً، حيث لم يعد "الإقراض بناءً على السمعة" مفضلاً لدى المؤسسات المالية، ولا تفضل الشركات العائلية الاستفادة من ميزانياتها العمومية أو بيع أصول العائلة، وتعد التدفقات النقدية وضبط التكاليف من المواضيع الرئيسة التي تشير إلى ضرورة اتخاذ المزيد من الإجراءات بشأن العمليات الداخلية وإدارة رأس المال العامل وغيرها من المواضيع.
وقال ناصر بأن هناك عددا من الموضوعات الهامة لدى الشركات في العام 2010 هي نفسها لم تتغير في عام 2012 والتي سوف تكون حاضرة في الاشهر المقبلة ايضا منها توظيف العمالة الماهرة،(نقص الأيدي العاملة)، إعادة هيكلة الشركة(نموذج الإدارة)، التدفقات النقدية (ضبط التكاليف)، بالإضافة الى ظروف السوق، والمنافسة، و اللوائح التنظيمية أو التشريعات أو الإنفاق العام.. وذكر بأن بعض هذه الموضوعات سوف تكون تحديات اساسية أمام الشركات العائلية خلال الخمسة أعوام المقبلة .
وحول "الخطوات التي تتخذها العائلات الناجحة لمواجهة هذه التحديات" يذكر ناصر ــ اعتمادا على نتائج الاستبيان ــ موضوع فصل مواضيع الملكية عن مواضيع الأعمال(تنظيم محافل منفصلة للعائلة والأعمال، إشراك أفراد العائلة عديمي النشاط)، ووضع آلية جيدة للحوكمة المؤسسية، تتبنى المساءلة والتبعية الإدارية لمجلس إدارة الشركة القابضة والمساهمين، والاتصالات مع المساهمين، ووضع قواعد للعائلة (تناول مواضيع الملكية الرئيسة، رسم خطوط واضحة بين العائلة والأعمال، وضع قواعد للعلاقات العائلية)، وذلك في إطار الحرص على الإنصاف(معاملة أفراد العائلة بمساواة وإنصاف)، ووضع آلية لتسوية الخلافات(من قبيل تحكيم أطراف خارجية).
وتناول ناصر فكرة إيجاد دستور للعائلة يكون نتاج لقاء أفراد العائلة من الأجيال السابقة واللاحقة معاً لوضع القواعد التي تحدد علاقات الأعمال، والأدوار والمسؤوليات والصلاحيات، والحدود الفاصلة بين العائلة والأعمال، ويقوم أفراد العائلة في هذه العملية بتقييم الخيارات البديلة وإيجاد الحلول العملية لاستمرارية الشركات العائلية في الأجيال القادمة ،كما يؤكد بأن من المهم أن تكون القواعد قائمة على أن ما هو جيد للشركة العائلية جيد أيضاً بالنسبة للفرد، وأن تغطي قواعد العائلة ملكية الأسهم، وهيكل الشركة القابضة.
