28/07/2012
فيما بلغ حجم إستثماراتها في المملكة 250 مليارا
خبير إقتصادي : أخطار محدقة تواجه إستمرارية الشركات العائلية في المملكة والخليج
كشف خبير في الشركات العائلية أن هناك قرابة 15 مليار ريال مجمدة في الشركات العائلية بسبب النزاعات بين ابناء العائلة، إذ تتسبب وفاة مؤسس الشركة بشكل كبير في انهيار الشركة أو فشلها أو تراجع نجاحاتها. علما ان 33 % من هذه الشركات، يديرها الجيل الثاني من العائلة، و 15 % فقط يديرها الجيل الثالث من العائلة، و4 % من الشركات تصل إلى الجيل الرابع من العائلة.
وأضاف الدكتور سامي تيسير سلمان في محاضرة بعنوان الشركات العائلية ”التحديات.. والحلول" نظمتها غرفة الشرقية مساء الثلاثاء بحضور عضو مجلس اادارة الغرفة صالح السيد ان الشركات العائلية تشكل قيمة اجتماعية واقتصادية في آن واحد، تتأكد اذا علمنا ان 98 % من حجم الشركات الموجودة في منطقة الخليج عائلية، وأن حجم استثمارات الشركات العائلية داخل المملكة يتجاوز 250 مليار ريال، وان 45 شركة منها تعد من ضمن أكبر 100 شركة في المملكة تجاوزت عائداتها 120 مليار ريال في عام 2003 م توظف ما يقارب 200 ألف شخص، وإن أغلبية الشركات العائلية السعودية متوسعة في نشاطاتها التجارية، وتتراوح حصتها من الناتج المحلي الإجمالي مابين 22% و30%، بل ان حصة الشركات العائلية في إجمالي رأس المال الثابت 39%
على ضوء ذلك ــ يؤكد الدكتور سلمان ـ على ان هناك ضرورة لاستمرارية الشركات العائلية، إذ ان استمرارها يعني استمرار نمو الثروات في ظل العائلة وذلك يعني ايضا احتواء عدد أكبر من الأجيال تحت مظلة الشركة (التوظيف)، والمحافظة على الثروات بروح الجماعة وليس الفردية، وتحقيق الترابط العائلي من خلال بقاء مكانة العائلة التجارية في المجتمع، وإتاحة الفرص لأبناء العائلة المتميزين في إبراز إمكاناتهم وإبداعاتهم، توفير الروح الجماعية والمشاركة في اتخاذ القرار والمخاطرة ، مما يخفف العبء على أفراد العائلة.
وفي إجابة على سؤال (كيف نحافظ على الإستمرارية؟ ) يرى الدكتور سلمان "ضرورة صياغة وبناء الإطار القانوني المتكامل المناسب لبيئة العائلة، وتكوين نظام عائلي مؤسسي متكامل يدير علاقات أفراد العائلة فيما بينهم فيما يتعلق بشئون العائلة الداخلية والاستثمارية، والالتزام برؤية و استراتيجية لمسار استثمار أموال العائلة بحيث"تراعي الرؤية و الاستراتيجية طموحات و توقعات أفراد العائلة، وقبول مبدأ التضحية من بعض أفراد العائلة لتحقيق الهدف الأسمى من الإستراتيجية وتحويل الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية متوسطة وقصيرة الأجل".. مشددا على اهمية "الاتفاق على آلية التدقيق والمتابعة لما سبق من خلال إيجاد مجالس إدارية قوية ومتجانسة، ومواصلة العملية التطويرية والرقابية لتحديث وتوجيه الأعمال بشكل دوري، فضلا عن توفير البيئة المشجعة لاستقطاب المتخصص والكفاءات من خارج العائلة في وظائف قيادية وتفويض السلطة لهم".
ويرى الدكتور سلمان ان من اسباب فشل الشــــركات العــــائلية يعود الى "ضعف روح التأسيس عند غياب المؤسسين، واتساع رقعة الاستثمار وحجم الاستثمار بما يتوقف على قدرات أبناء العائلة، وضعف الأجيال من جيل إلى جيل او ضعف إعداد الأجيال، فضلا عن ظروف التأسيس والطفرات، والخلافات الناتجة عن اختلاف الطباع والقدرات، وتناسب حجم المسئوليات مع الصلاحيات المعطاة (عدم إعطاء الصلاحيات الكافية لتنفيذ المهام)، وتسرب كفاءات أبناء العائلة خارج الشركات لعدم توافر البيئة المناسبة لهم، وانعدام نظام الحوافز العادل داخل الشركات مقارنة بسوق العمل، و تضارب المصالح لدى كبار مديري الشركات من أبناء العائلة مع أعمالهم الخاصة، وتداخل البعد العائلى مع البعد الاستثمارى (المحاباة بين الأقاربد.
وأكد سلمان بأن من اسباب الفشل "عدم الإيضاح والشفافية لكثير من المعلومات بين أبناء العائلة فيما يتعلق بالشركات.. وكذلك استحواذ أبناء العائلة على المناصب الهامة وعدم إتاحة المجال لغير أبناء العائلة - ليس بالضرورة أن يكون المالك الجيد، مديرًا جيدًا (الثقة.
وقسّم الدكتور سلمان التحديات التي تواجه الشركات العائلية الى تحديات داخلية، واخرى خارجية، اما التحديات الداخلية فقد حددها في "ضعف الأجيال وتناقل السلطة.. واتساع دائرة أبناء العائلة من عدة فروع، وتوسع المجالات الاستثمارية وقلة الكفاءات، ووجود أدوار فاعلة لأبناء غير العائلة، والدور النسائي والأصهار، وعدم نضوج المنظمة ".
أما التحديات الخارجية فتتمثل في "سرعة المتغيرات (التقنية - البيئية – التنظيمية...وغيرها، وانعكاسات الأزمات العالمية والإقليمية، وتطور الأنظمة المحلية، ونضوج المنافسة ودخول المستثمر الأجنبي، وطبيعة المستثمر الجديد (المستثمر الصغير المبدع).ووعي المستفيد ونضوجه".
وفي نهاية المحاضرة كرم السيد الدكتور سامي تيسير سلمان بدرع تذكاري .
